Đặc biệt, các ngành sản xuất hàng tiêu dùng thường mắc lỗi này: Giá cả phụ thuộc vào chi phí sản xuất. Nếu không biết tất cả các dữ kiện liên quan đến một tình huống thì bạn sẽ rơi vào thế bất lợi. Robert McNamara, lúc đó là chủ tịch Ford, triệu tập cuộc họp gồm các ủy viên ban quản trị nhằm thảo luận về đề nghị đóng cửa thêm một nhà máy.
Vậy lợi ích cá nhân của bạn nằm ở đâu, lợi ích trước mắt hay quan hệ lâu dài? Đôi khi điều tốt nhất bạn có thể làm cho bản thân là đàm phán thật mềm dẻo. Hay ít nhất đủ cao để bạn không phải bị thua lỗ. Nhưng ngược lại, nếu trong một thời gian dài mà chỉ có một người làm được việc, người ta sẽ bắt đầu thắc mắc về những người khác.
Trong quá trình phát triển của công ty, tôi cũng nhận thấy rằng sự liên hệ qua lại giữa các phòng ban, nhân viên sẽ khiến việc quản lý trở nên dễ dàng hơn. Việc đầu tiên bạn phải làm là xem xét động lực của mình, bởi vì làm như vậy, bạn sẽ xác định được mình nằm trong nhóm người nào. Điểm cuối cùng tôi muốn đề cập trong công việc giấy tờ nói chung và các bản thông tin nói riêng đó là tôi luôn cố gắng viết những bản thông tin mà có thể đọc một lần rồi vứt đi.
Hoặc cùng một tư thế ngồi, người ta có thể đưa ra kết luận với hai ý nghĩa khác nhau. Nếu bạn có thể khiến họ đồng ý rằng ý kiến của bạn hay, thì khi bạn gặp cả hai người, bạn sẽ đạt được thương vụ. Điều hành công ty là quá trình liên tục phá vỡ các hệ thống và thách thức các phản ứng có điều kiện, đi ngược lại với xu hướng.
Hãy coi hoạt động của công ty, tốc độ tăng trưởng và cách công ty lựa chọn để xây dựng vị thế trên thị trường là những chỉ dẫn cho bạn. Sau đây là một số trường hợp phổ biến: Ví dụ, nếu công việc đầu tiên tôi phải làm là vào 7 giờ sáng, tôi sẽ dậy vào lúc 5 giờ và dành một giờ để đọc sách, nghỉ ngơi, vận động.
Nếu không kết bạn, hãy chấp nhận quan hệ làm ăn với những kẻ trung lập và kẻ thù. Đồng thời chúng cũng giúp ta hiểu rõ hơn về đối tác, và đối tác cũng trở nên dễ sơ hở và dễ tiếp nhận mọi vấn đề hơn. Chúng ta không thể hoạt động mãi ở một quy mô, đó là chân lý trong kinh doanh.
Lời khuyên cho trường hợp này là hãy rạch ròi trong công việc, cố gắng kiềm chế cảm xúc của một vấn đề trong phạm vi nhất định. Nên xét xem tình thế có đòi hỏi chiến lược về thời điểm hay không, hoặc vận dụng thời gian sao cho có lợi cho bản thân. Thông thường, để tổ chức thành công những sự kiện này, chúng tôi cần sự kết hợp của năm hoặc sáu công ty của mình.
Đây là câu hỏi quan trọng bạn phải tự đặt ra cho bản thân trước khi bắt đầu cuộc đàm phán. Quan sát tích cực tức là xem xét tổng thể, ghi nhận mọi dấu hiệu có ý thức cũng như vô thức, cân nhắc và chuyển hóa chúng thành những nhận xét có thể sử dụng. Tôi không muốn quá nhấn mạnh vào sự quan trọng của việc khởi đầu nhỏ và giữ nó đơn giản.
Hãy cẩn thận trước một vị trí kèm theo một danh sách dài những xác chết gần với nó. Khi xác định được cá tính của một người, bạn có thể trả lời những câu hỏi như: Anh ta trả lời thẳng thắn đến mức nào? Anh ta sẽ quyết định nhanh ra sao và khi đã quyết định, anh ta có thay đổi không? Anh ta có phải là người nhất quán không? Anh ta là người mạnh dạn hay nhút nhát? Anh ta là người chấp nhận thực tế hay muốn thay đổi thực tế? Và quan trọng hơn hết, mức an toàn của anh ta như thế nào? bản thân theo nhiều cách khác nhau trong trường hợp thành công.
Tôi nhận ra người mình đang nói chuyện không phải là người mình cần, và người này không hiểu được những gì tôi đang nói. Tuy nhiên, chúng tôi sẽ không ngồi chờ Ba kiện tướng vô địch nữa lại đến với mình. Ở đây, bạn sẽ hiểu ra mình đã thực sự biết quan sát tích cực hay mới chỉ là quan sát? Bạn đã biết sử dụng sự im lặng chủ động, hay đã biết sử dụng một câu nói nhạy cảm tôi không biết đúng chỗ hay chưa? Có cách nào vượt qua sự từ chối trong đàm phán và chuyển biến nguy cơ thành cơ hội bằng sự nhạy cảm bản năng? Cuốn sách chỉ ra rất nhiều những ảo tưởng sai lầm mà một cá nhân hay một nhà quản lý mắc phải mà không nhận ra, như ảo tưởng hội họp hiệu quả (quy luật hiệu quả của một cuộc họp tỷ lệ nghịch với số người tham gia), ảo tưởng triết lý quản lý hiệu quả (chỉ có một triết lý quản lý hiệu quả là nhìn nhận được rằng không có một triết lý nào thực sự hiệu quả: hãy biết linh hoạt), hay ảo tưởng can thiệp hiệu quả (các nhà quản lý thường tự coi mình là các nhà chuyên môn để can thiệp quá sâu vào công việc phía dưới mà không hiểu rằng công việc thực sự của mình phải là người quản lý các nhà chuyên môn).