Lúc đó, quyền này thuộc về một trong những hệ thống truyền hình Mỹ. 000 đô-la (vào giữa năm 1960) cộng với chi phí đưa Jack qua Nhật Bản, và chúng tôi cảm thấy hài lòng với thương vụ này. Đại diện là người mời các đoàn và đàm phán các hợp đồng giữa vận động viên với người chủ của đội bóng.
Để công bằng với Trường Kinh doanh Harvard, những gì họ không dạy bạn chính là những gì họ không thể dạy được − làm sao hiểu tâm lý con người và cách sử dụng vốn hiểu biết đó để đạt những điều bạn muốn. Nếu tôi đến tham dự có nghĩa là tôi sẽ phải phản ứng. Im lặng giúp bạn chỉ nói những điều cần thiết và khiến cho đối phương nói nhiều hơn dự định.
Đừng giúp họ thoát ra khỏi tình trạng đó và nếu họ có hỏi gì, hãy chỉ nên trả lời ậm ừ. Chúng tôi thường bị cho là nắm quyền từng bộ môn thể thao, đầu tiên là golf rồi trượt tuyết, quần vợt và bây giờ là điền kinh. Bạn không thể mong đợi người đó đánh giá cao hành động đó nếu họ không biết gì.
Nhưng khi con voi lớn lên, đoàn xiếc vẫn cột nó vào cái cọc nhỏ. Chọn lựa hiển nhiên nhất của chúng tôi lúc đó là một trong ba môn thể thao đồng đội lớn: bóng đá, bóng chày và bóng rổ (lúc đó quần vợt vẫn còn là môn thể thao không chuyên). Chúng tôi cũng đã thử tham gia vào lĩnh vực thể thao đồng đội trong suốt những năm 1970 (chúng tôi chính là người ký kết hợp đồng một triệu đô-la đầu tiên cho Czonka/ Kiich và Liên đoàn Bóng đá Thế giới), nhưng chưa bao giờ coi đó là trọng tâm ưu tiên.
Những người không muốn chia sẻ kiến thức, các mối quan hệ và bí quyết kinh doanh với mọi người trong cùng công ty chắc chắn sẽ không được hỗ trợ tích cực khi cần. Ví dụ như một trung tâm tạo ra lợi nhuận, giống như cách chúng tôi đã làm với bộ phận tư vấn; hay là một chi phí cộng vào hàng hóa và dịch vụ; hoặc là một biện pháp kích cầu mua sắm. Quá trình này sẽ dễ dàng hơn nếu bạn coi khung thời gian là đời sống của giao dịch.
Điều này giúp tôi nhận biết được một phần những gì sẽ gặp phải khi làm ăn với ông ta. Rõ ràng là không có nguyên tắc bất di bất dịch nào giúp bạn đoán biết con người hay khám phá tính cách ẩn sau bề ngoài của một doanh nhân. Cách đây nhiều năm, Chris Lewinton ‒ Giám đốc công ty Wilkinson Sword, đã cho tôi lời khuyên bổ ích về việc điều hành công ty: Hãy biết đến những nhân viên dưới bạn hai cấp.
Một người biết quý trọng thời gian sẽ đáp lại câu nói: Tôi chỉ muốn gặp ông cho biết bằng cách không bao giờ để bạn gặp họ lần nữa. Bất cứ đề nghị, khái niệm hay ý tưởng nào đáp ứng được những mục tiêu trên đều giúp bạn hoàn thành một nửa quá trình bán hàng. Hãy học cách sử dụng sợ hãi chứ đừng để nó sử dụng bạn.
Hồi học tiểu học, Todd, con trai tôi, rất mê bóng đá. Bởi vì thành công về tài chính của Arnold và vai trò của chúng tôi trong thành công của Arnold mang đến danh tiếng cho công ty chúng tôi. Nếu những chuyên gia trong công việc dành nhiều thời gian cho việc tổ chức phòng ban hơn, thì họ sẽ thấy công việc tiến triển nhanh chóng hơn nhiều.
Là một tổ chức bán hàng, một trong những vấn đề lớn nhất của chúng tôi là biết được vai trò của từng người trong trong công ty khách hàng. Tôi đã cố gắng nhất quán khi nhấn mạnh những gì tôi cho là quan trọng và không quan trọng. Năm 1963, tại Paris, trong đợt thi đấu giải golf thế giới, tôi tình cờ gặp Tổng thống Richard Nixon hai lần: lần đầu ở câu lạc bộ golf khi ông đến bàn tôi nói chuyện với tay golf Gary Player; lần thứ hai, chỉ vài ngày sau, ở Tour dArgent, khi tôi đang ăn tối với Arnold Palmer và Jack Nicklaus và ông đến để gặp họ.
Có người gọi cấu trúc với hệ thống quyền lực phân cấp cao độ như vậy là một dây chuyền thực phẩm. Một trong những khó khăn lớn nhất của việc ủy quyền là những nhà quản lý thường tự coi mình là những nhà chuyên môn hơn là người quản lý các nhà chuyên môn. Nhà hàng là một doanh nghiệp bấp bênh, đòi hỏi sự mua bán hết sức tính toán và phải có đầu óc giỏi tính toán.